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2024年,修理廠做不到這6點,離出局就不遠了?

時間:2024-01-03   訪問量:67

2023年的汽車后市場,特別是下半年,明顯出現了一個特殊現象:大多數門店都反映進廠臺次不斷在下降,甚至還不如去年管控那段時間。


你說是新能源替換燃油車太快吧,可狹義乘用車新能源占比只有燃油車的7%不到;你說市場消費降級吧,再怎么降,老百姓消費的信心不能比去年低吧?


事出貓膩必有因,我們能看到的所謂大環境影響,對于維修其實沒有什么影響,因為汽車維修本質上就是剛性需求。


市場消費低迷,消費者先少下幾次館子,少買幾件新衣服,但車壞了,可是要耽誤正事,該消費必須消費。人們可以逛商場一時沖動買幾件日用百貨,可沒有哪一個車主是沖著逛修理廠去的。


因此,我認為核心原因,就是行業競爭加劇,都想在管控結束后打個翻身仗,行業競爭已經白熱化了。


但市場上為什么沒有如同鄭州保養大戰一樣搞得行業內部婦孺皆知?因為現在競爭的主戰場沒有發生在行業內部,而是發生在線上和客戶心智里,因此更隱蔽,破壞力更大。


那些沒有敏銳發現競爭關鍵點的門店,2024年會更加難熬,之所以2023年還能得過且過,其實是門店的消亡并不是一蹴而就的,特別是綜合修理廠。


汽車維修剛需+安全的屬性,綜合修理廠與客戶屬于高黏度關系,客戶的離開速度比較緩慢,但一旦離開,就基本上不會再回頭了。


因此,一家門店的衰亡可以持續長達3-4年之久,直到客戶減少到再也無法撐起人力和場地成本為止。


在這個過程中,只要門店不滑向馬太效應的中線--即盈虧平衡點,均可以進行調整,實現扭虧為盈,只是時間長短而已。


但低于盈虧平衡點后,門店便再難以起死回生,直至成為“僵尸”,最后退場,以前競爭不如現在激烈,翻盤的機會要大一點,而現在翻盤的機會越來越小。


普通門店要想在2024年實現逆風翻盤,必須具備兩種核心競爭力:


第一是維修技術,維修技術是用來解決問題的。


如果客戶找你卻解決不了問題,那么你就成為問題。而問題,終究要被解決掉。


這也是普通修理廠最深的護城河,只不過,技術好的修理廠老板由于個性的原因,總認為宣傳不重要,或者說不知道該怎么把自己宣傳出去,仍然有大量的門店不理解呈現前置的重要性。


修別人修不了的車,往一個點發力打透,這是傳統修理廠重要的逆勢增長點,要做到難不難?非常難,也正是因為難,才值得花精力研究。


第二是做好內部管理,以最小的代價提升工作效率和用戶體驗,僅僅通過線上培訓是無法解決問題的,必須深入到門店內部,才能知道真正的問題在哪里。


門店的管理不是升級一下門店裝修那么簡單,而是需要集腋成裘,潛移默化地堅持。


這也是許多汽服經營者搞不好內部管理的原因:他們總是認為能找到一條捷徑可以繞過去,一下解決問題,可沒想到問題卻越來越多,所謂的捷徑,也成了最遠的路徑。


不過,門店解決管理問題的思維方式,還是可以拿出來說一下的,經過這么多年輔導門店的總結,我放在下面,這些思維方式一共有6條,希望對想做好門店內部管理的門店有幫助。


有效的管理,就是人人都是管理者

驅動力來自每個人的內心


對于獨立門店來說,標準定勝論就是一個徹頭徹尾的騙局,是很多外行忽悠本行的常用手段:“你看看,某某企業有標準流程后一下子醍醐灌頂,發展得多好,怎么到了你這里就不學學呢?”


事實是,但凡倚重于人員技能的行業,都很難標準化,至少現在仍然如此,大國工匠里面就有這樣的鏡頭:運載火箭的固體燃料修整依然需要技術工人一鏟子一鏟子地完成。


一輛汽車的制造可以標準化,是因為零部件的制造工藝與安裝工藝比較固定。


而修車,一個零部件就有正廠件、副廠件、下線件、精仿件,原廠件等等,一個車有2-3萬個零部件,全國又有幾千種車型,每種車型的更換方式又大不一樣,這還不算故障排除和報價方式,你拿什么標準化?


一個門店管理要想全部依靠標準化來實行自運行,本質上是一個冷笑話。


真正有效的管理就是沒有管理,有效的管理是資源的調配,實現最佳效率,不是因為管理而去管理,我在門店輔導過程中經常會說這一句。一個有著獨立思考能力的個體,難道餓了不知道吃飯、困了不知道睡覺?需要你提醒?


門店管理者要思考的,就是如何通過有效的機制,促使員工成為自我管理者,而不是越俎代庖,假設員工不能管理好自己。


但,應該如何做呢?



改變,從底層開始



基于一個最簡單的事實:一個人只有認識到了自己不是無所不能,才能接納新的事物。


門店是由人組成的,人思考問題的方式決定門店的定位。


我們身邊的一切每時每刻都在發生變化,那么,門店也要及時地調整經營策略,才能跟得上時代變化的腳步。


之所以許多門店不愿意接受改變,第一是改變很痛苦,一直要學習,一直要處于緊張狀態,很難適應;第二是改變會帶來不確定性,而不確定性又是經營最大的敵人。


越是普通的員工,越是抵觸改變,因為他們的利益獲得的本來就不多,害怕自己的利益因為不確定的改變而受損。


因此,只有改變了員工看待事物的角度,才能使員工的態度發生變化,不再以自我為中心,不再簡單追求既得利益。


而態度發生變化后,行為的變化也就順理成章了。



遞增收益



失敗從來不是成功之母,成功才是成功之母。


失敗乃成功之母是寬慰失敗者的一句話,可千萬不要當真,尤其是現在汽服的容錯率越來越低的情況下,只有一著不慎,滿盤皆輸,翻本的機會非常渺茫。


我在輔導門店時比較看重數據收集體系,也是基于這個道理,如果一個老板連自己企業的關鍵數據都不了解,那么他做的任何決策都是在賭博。


了解了經營的關鍵數據,至少試錯成本會降到最低甚至沒有,通過一個個的小成功積累經驗,直至量變引起質變。


并且,每當有一個好主意,好辦法,或者一項好技能時,必須強化并鞏固,并快速復制到每一個人。


成功孕育成功,信心孕育信心,一個人的成功不是成功,所有人的成功才是一個門店的成功。



容忍差異性



若要問我輔導的門店老板與我聊的最多的話題,就是人的易變性,其實這世上沒有絕對的好人,也沒有絕對的壞人,環境影響個體的意識和行為,如果指望員工聽話照做才是好員工,會極大損害員工的創新能力與進步的熱情。


如果你希望員工站在你的角度上考慮問題,去負責,去想辦法,那么請問:他為什么不自己干呢?


因此,在人的易變性上,除了極其個別的超雄性格者和品德缺失的人需要被排除在門店之外,門店老板應容忍個體的差異性,有的員工就是很拽,但做起事來認真負責,有的員工不善言談,但對于技術卻有天賦。


有的門店管理者就是不明白這個道理,以打著讓進步學習的名義讓員工從事與自身所擅長的技能相違背的工作。


例如我最為反感的全員營銷,一個技術工,你非要把他培養成銷售人才,他學不會,就會離職,換一家店;他學會了,也會離職,開一家店。


憑空給自己制造一個敵人,怎么看都不是一筆劃算的生意。


簡單即代表高效,將簡單搞復雜很容易,但將復雜化為簡單卻極大地考驗每一個管理者的能力,一個企業不需要某個人能力非常突出,但求每一個人都不差,這是門店有效管理的基石。



鼓勵犯錯誤



許多門店對于需要長期堅持的核心競爭力不怎么關注,但對于一些小技巧和“點子”無比青睞,甚至把它們當做運營的核心。


他們不知道的是,技巧和點子只能得逞一時,點子你能想得到,同行也能想得到,尤其是在短視頻普及的當下,任何點子和技巧當普及時就不靈了。


所以,有些好的方法還是盡量低調的好。


一家門店之所以不愿意堅持技術和運營管理,說白了就是這兩個需要大量的試錯成本。然而,正所謂不犯錯就不能成長,一個企業的發展本質上就是不斷試錯的過程。


在汽車后市場企業,在保證企業客戶安全與滿意的情況下,要鼓勵員工嘗試挑戰,犯錯是進化不可分割的一部分。


如果你不想增加試錯成本,學習同行的錯誤并引以為戒也是一個不錯的方式。



不要讓企業陷入穩定



最后一點我要說的是:頑固不化和過于變化都不利于企業的發展,尤其是在變化如此多變的當下,一個處于健康狀態的企業不僅要有平穩的旋律,還要不時爆發激昂的音階,穩定即代表死亡。


有問題的企業很正常,沒問題的公司才是不正常的。


以上就是有關門店內部管理的6個經驗教訓,分享給大家。



作者丨黃燦

來源|汽車服務世界